جامعه صنعت کفش ایران به سرمایه‌گذاری در روابط سازمانی ادامه دهید

به گزارش خبرگزاری اسومس به نقل از دنیای اقتصاد:روزهای من پر از تغییر ناگهانی است. من باید به وعده‌‌‌‌هایم عمل کنم، اولویت‌‌‌‌ها را سازماندهی کنم، و بیرون گود باشم. در یکی از جلسات، یکی از اعضای یک تیم رهبری اجرایی به من گفت: «این مساله من را می‌‌‌‌رنجاند و احساس می‌‌‌‌کنم که دارم حسن نیتی را که به سختی به دست آورده‌‌‌‌ام، هدر می‌‌‌‌دهم. می‌خواهم لحظه‌‌‌‌ای مکث کنم و در مورد اینکه چگونه می‌توانم در این شرایط بد اقتصادی رهبرسازمانی خوبی باشم صحبت کنم. »

مترجم: اشکانه خلج منبع: hbr روزهای من پر از تغییر ناگهانی است. من باید به وعده‌‌‌‌هایم عمل کنم، اولویت‌‌‌‌ها را سازماندهی کنم، و بیرون گود باشم. در یکی از جلسات، یکی از اعضای یک تیم رهبری اجرایی به من گفت: «این مساله من را می‌‌‌‌رنجاند و احساس می‌‌‌‌کنم که دارم حسن نیتی را که به سختی به دست آورده‌‌‌‌ام، هدر می‌‌‌‌دهم. می‌خواهم لحظه‌‌‌‌ای مکث کنم و در مورد اینکه چگونه می‌توانم در این شرایط بد اقتصادی رهبرسازمانی خوبی باشم صحبت کنم. »

این شخص به صورت تئوری با اجرای‌استراتژی‌‌‌‌های آزمایش‌‌‌‌شده مربوط به آمادگی برای رکود اقتصادی، رهبر سازمانی خوبی بود و دارای همدلی و رویکردی حمایتی برای نزدیک‌‌‌‌تر شدن به تیم خود برای به اجرا درآوردن کار بیشتر است. اما این اقدامات به جای آزاد کردن انرژی و القای اعتماد به نفس، مدیران و کارمندان را خسته کرد. آنها در تلاش برای ساختن یک قلعه، احساس می‌‌‌‌کردند که در شرف آتش زدن قلعه هستند. این احساس ممکن است برای مدیرانی که در کنار پس‌لرزه‌‌‌‌های همه‌گیری، رکود اقتصادی را هم تجربه می‌کنند، آشنا باشد. اینکه هر بحرانی افراد را قوی‌‌‌‌تر می‌‌‌‌کند و توانایی مقابله با آن را بیشتر می‌کند، تفکری متداول یا به اصطلاح کلیشه‌‌‌‌ای است. اما واقعیت این نیست. بحران‌های وخیم باعث آسیب‌‌‌‌پذیری بیشتر و متزلزل‌‌‌‌تر شدن افراد می‌شود.

این لرزش‌‌‌‌ها چالش بزرگی را ایجاد می‌کنند. این جمله به آن معناست که برخی از واکنش‌‌‌‌های عادی بحران که مردم به آنها روی می‌‌‌‌آورند، آن‌طور که در نظر گرفته شده است، موثر واقع نمی‌شوند. در واقع، اگر رهبران سازمانی از کتاب‌ها و قوانین استاندارد همان‌طور که نوشته شده استفاده کنند، دقیقا مانند مدیران اجرایی در ابتدای این مقاله، با خطر ایجاد یک مارپیچ مخرب و بدتر کردن بحران مواجه خواهند شد. در این لحظه، برای موفقیت به‌‌‌‌عنوان یک رهبرسازمانی، من سه تراز کلیدی را پیشنهاد می‌‌‌‌کنم که افراد باید تمام و کمال آنها اجرا کنند: نزدیک‌‌‌‌تر شدن بدون کلافه کردن دیگران، حرکت سریع‌تر بدون از کوره در رفتن، و بر عهده گرفتن یا اختصاص حجم کاری بزرگ‌تر بدون قربانی کردن روابط.

نزدیک‌تر شدن بدون کلافه کردن دیگران

هنگامی که بانگ رکود اقتصادی به گوش می‌‌‌‌رسد، اولین واکنش رهبران سازمانی اغلب نزدیک شدن به آن است. جلسات بیشتری فراخوانی می‌شود، گزارش بیشتری مورد نیاز است، در هر مکالمه جزئیات بیشتری بررسی می‌شود. این کاملا طبیعی است که رهبران سازمانی می‌‌‌‌خواهند بفهمند چه اتفاقی در حال رخ دادن است و می‌خواهند به یافتن پاسخ کمک کنند. آنها می‌‌‌‌خواهند مطمئن شوند که تیم‌‌‌‌هایشان در مسیر درست قرار دارند و هر کاری که می‌توانند برای رفع این وضعیت انجام می‌دهند.