ضرورت پیادهسازی تغییرات برای همگامی با صنعت روز جهان
«برای همگام شدن با جریان جهانی صنعت پلیمر، پیادهسازی برخی تغییرات ضروری است. هرچند ممکن است در این مسیر موانع و مشکلاتی نیز به وجود آید اما با تعیین استراتژی و شناخت دقیق و مناسب میتوان این تغییرات را به خوبی پیادهسازی کرد.»
به گزارش پایگاه خبری صنعت کفش ایران، احد ربانیدوست، مدیر نوآوری هلدینگ دانا پلیمر با بیان این مطلب در روز دوم چهارمین همایش اقتصاد صنایع پلاستیک گفت: «در سالهای اخیر در انجمن ملی پلیمر دیدیم که تکنولوژیهای مختلف و راهکارهای جدیدی برای افزایش بهرهوری و تولیدات در صنعت پلیمر ارائه شده است اما همیشه بسیاری از مسائل مناسب حال اقتصاد فعلی کشور نیست و در ایران جواب نمیدهد.»
او با طرح این پرسش که اگر استفاده از هر کدام از این فرصتها نیاز به تغییر دارد چگونه این تغییرات باید انجام شود یا اینکه چه میشود که این تغییرات شکست میخورد و چه باید کرد تا پیادهسازی یک تغییر موفق باشد، به بررسی عوامل موثر در تغییر پرداخت و گفت: «به طور کلی مسائل اجتماعی، فرهنگی، اقتصادی، تکنولوژیکی و یاسیاستهای کلان یک منطقه جغرافیایی یا قوانین جدیدی که وضع میشوند یک بنگاه اقتصادی را وا میدارند تا تغییری را در خود ایجاد کند. در بسیاری از مواقع هم برای حفظ مزیت رقابتی در یک اقتصاد باز بایدرتغییراتی از جنس نوآوری و خلاقیت انجام شود.»
ربانیدوست اظهار داشت: «یکی از روشهایی که میشود این تغییرات را ایجاد کرد شناسایی مگاترندها در صنعت پلیمر است و ما این فرصت را داریم که خود را با آنها تطبیق دهیم چون در بسیاری از مواقع این مگاترندها با خود فرهنگ جدیدی میآورند و اگر همگام با آنها حرکت نکنیم به درستی نمیتوانیم ارتباط برقرار کنیم.»
او از انقلاب صنعتی چهارم، اقتصاد چرخهای و حفاظت از محیط زیست بهعنوان مگاترندها نام برد و افزود: «در سالهای اخیرقوانین بسیاری در نقاط مختلف جغرافیایی وضع شده که صنعت پلیمر را محدود میکند و هرکدام از این قوانین هم رفتار مصرف کننده را تغییرمیدهد و هم بازیگران بازار خودشان را با آن تطبیق میدهند و خوب است که ما اینها را بدانیم و خود را برای این تغییرات آماده کنیم.»
مدیر نوآوری هلدینگ دانا پلیمر با بیان ین که ما خیلی مواقع برای حفظ مزیت رقابتی خود تغییر ایجاد میکنیم، افزود: «بعضی مواقع هم نوآوری رقبا ما را مجبور به تغییر میکند. در مجموع صنعت پلیمر با چالشهای بسیاری مواجه است. در سالهای اخیر هم سرعت تغییر تکنولوژی به قدری زیاد بوده است که کار سختتر میشود و ما باید هر چه زودتر خود را با فرهنگ تغییریافته را تطبیق بدهیم. از طرف دیگر بحثهای محیط زیستی باعث میشود قوانین بسیاری وضع شود که باید از آنها اگاه باشیم و علاوه بر آن باید مدیریت تغییرات را بلد باشیم.»
به گفته او افراد یک سازمان، فرایند و فرهنگ افراد در سازمان سه جزء اصلی تغییر را شامل میشود: «این تغییرات میتوانند از پیش تعیینشده و برنامهریزیشده باشد. گاهی برنامهریزی میکنیم زودتر از موعد مقرر تغییر را انجام دهیم. بعضی مواقع هم به دلیل کمبود وقت به اضطرار تغییر را انجام میدهیم و گاهی متضرر می شویم چون به خوبی مدیریت تغییر را شناسایی نکردهایم.»
ربانیدوست با بیان این که این تغییرات نیز میتوانند تغییرات بسیار کوچک یا بسیار بزرگی در یک سازمان باشند، گفت: «همه تغییرات هم در سطوح مختلف اتفاق میافتد و میتوانند در یک بازه زمانی انجام شود یا ادامه یابد تا منجر به یک فرهنگ شود.»
او افزود: «در مجموع دو موضوع در تغییر مهم است؛ یکی این که چرا خیلی مواقع تغییرات منجر به شکست میشود و اینکه ببینیم چگونه باید تغییرات را مدیریت کرد. گاهی تیم انگیزه خود را از دست میدهد، گاهی بر شکستهای قبلی تاکید میشود، بازیهای سیاسی، تبانی تیمهای مختلف و .. از مهمترین دلایل شکست تغییرات است. اما مهم ترین دلیل شکست تغییرات، نبودِ برقراری ارتباط موثر با بدنه سازمان است به این معنا که افرادی که مسئولیت پیادهسازی یک تغییر را دارند نتوانستند به خوبی با بدنه سازمان ارتباط برقرار کنند.»
این فعال صنعت پلیمر به ویژگیهای رهبران شایسته برای اجرای تغییرات اشاره کرد و افزود: «لازم است مدیران و رهبران تغییر تفکر استراتژیک، مهارت کوچینگ افراد از لحاظ تجربی، دانش مدیریت پروژه، برقراری ارتباط موثر و در عینحال تسهیلگری برای واحدهای مختلف در یک سازمان را داشته باشند. بنابراین اشراف فنی نسبت به موضوع هم دارای اهمیت است.»
او با طرح این پرسش که تغییر چگونه باید تصمیمگیری شود و چگونه مفهوم مقاومت نسبت به تغییر را شناسایی کنیم؟ گفت: «در قدم اول تصمیمگیری باید ذینفعان کلیدی یک سازمان توسط مدیران شناسایی شده و نگرانیهای آنها در نظر گرفته شود و به این نگرانیها با دلیل و منطق پاسخ دهند. برای همه این فرایندها در شرکتهای نوین از سیستم MIS استفاده میشود و این سیستم به افرادکمک میکند که با ساختار درست و روش درست، اطلاعات و دادهها را به افراد کلیدی سازمان ارائه دهند تا تصمیمسازی درستتری انجام شده و اگاهی از نقاط پنهان سازمان به دست آید.»
ربانیدوست افزود: «بعد از تصمیم برای تغییر قبل از هر قدم دیگری باید مقوله مقاومت در برابر تغییر مواجه شد. این موضوع هم ریشه فرهنگی در ما دارد و به دستههای مختلفی تقسیم میشود. یکی از مقاومتها در برابر تغییر، مقاومت در برابر خود تغییر، روش و یا تیمی است که آن را پیاده میکند. بعضی مواقع افراد دوست ندارند از نقطه امن خود خارج شوند و مقاومت نشان میدهند. اما نحوه نشان دادن مقاومت خیلی مهم است که به دسته منفعل و فعال تقسیم میشود. دسته منفعل کسانی هستند که چراغ خاموش حرکت میکنند و با وجود مخالفت، مقاومتی نشان نمیدهند اما دسته فعالبه ما کمک میکند تا بهرهوری را افزایش داده و موفقیت را ممکن سازیم.»
او در پایان به بررسی مراحل مختلف تغییر پرداخت و گفت: «مرحله اول این است که در بدنه سازمان حس ضرورت برای تغییر ایجاد شود. دوم این که تیم تغییر تشکیل شود و پس از آن اهداف و چشمانداز تعیین میشود. در مرحله بعد استراتژی هم مشخص شود و پس از ان شروع به عمل میکنیم. در این مرحله ایجاد ارتباط با بدنه سازمان با این نگاه که در هر قدم به همکاران گوش دهیم و به درستی پاسخ آنها را دهیم اهمیت بسیاری دارد.»
مدیر نوآوری هلدینگ دانا پلیمر افزود: «اینگونه، افراد در سازمان ما توانمندتر میشوند و در یک بازه زمانی کوتاه، موفقیتهای کوتاهی را میسازیم که از ناامید شدن جلوگیری میکند. نکته مهم این است که تغییرات را رها نکنیم و ادامه دهیم تا فرهنگی ایجاد شود. در نهایت نیز باید گفت هنگام پیادهسازی تغییر، ارتباطات موثر یکی از کلیدیترین عوامل موفقیت است و ایجاد یک فرهنگ سازمانی، موفقیت پیادهسازی تغییر را برای ما تضمین میکند.»